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2.2 Zum individuellen Umgang mit veränderten Anforderungen

Vor dem Hintergrund stetig wechselnder Markterfordernisse sind Unternehmen permanent gezwungen, sich an neue Bedingungen anzupassen und die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten (vgl. Kersting 2005, S. 9, 20).

Effizienzmaßnahmen, Strategieanpassungen oder Restrukturierungen von Unternehmen betreffen jedoch auch immer Arbeitsinhalte, -abläufe oder die konkrete Arbeitsumgebung von Mitarbeitern. Daher müssen organisationale Veränderungsprozesse nicht nur die Organisations-, sondern auch die Mitarbeiterebene berücksichtigen. In der Praxis scheitern Veränderungsprojekte häufig, da die Umsetzung auf der Mitarbeiterebene kaum stattfindet (vgl. Barghorn 2010, S. 13). Becker (2009, S. 638) konstatiert, dass ein Großteil der Veränderungen nicht gelingt, da die betroffenen Personen nicht ausreichend berücksichtigt werden. So vermuten Stock-Homburg (2007, S. 796) und Brians (2007, S. 5), dass mehr als zwei Drittel der Veränderungsprojekte nicht die intendierten Ziele erreicht.

Da Veränderungen kein einmaliges Ereignis sind, sondern wie Blickle et al. (2010, S. 437) formulieren „[…] eine Konstante in Marktwirtschaften darstellen […]“, sind Mitarbeiter fortwährend mit dem Wandel ihrer Arbeitswelt konfrontiert. Dabei ist es notwendig, dass sie in der Lage sind, neue Fertigkeiten und Fähigkeiten bzgl. der effizienten Bewältigung ihrer Arbeitsaufgabe zu erlernen aber auch Offenheit im Umgang mit neuen Technologien sowie neuen sozialen und kulturellen Gegebenheiten zu zeigen (vgl. ebenda, S. 438). Die dabei ablaufenden organisationalen Veränderungsprozesse können jedoch zur Folge haben, dass Grundauffassungen und in der Vergangenheit bewährte Bezugssysteme in Frage gestellt werden (vgl. Nicholson 1995, S. 340). In diesem Fall können Veränderungen zu individuellen Instabilitäten, Strukturbrüchen und Diskontinuitäten führen und letztlich Widerstände und Akzeptanzverweigerungen seitens der Mitarbeiter hervorrufen (vgl. Becker 2009, S. 638; Kersting 2005, S. 20-22; Steiger et al. 2003, S. 268).

Veränderungen werden im Erleben der Betroffenen unterschiedlich wahrgenommen. Während positive Gefühle hilfreich für das Gelingen von Veränderungsprozessen sind, können negative Emotionen zu Befürchtungen, Ängsten und Widerstandshaltungen beitragen, insbesondere dann, wenn Maßnahmen nicht nachvollziehbar sind und als nicht kontrollierbar eingeschätzt werden (vgl. v. Rosenstiel 2000, S. 420; Steiger et al. 2003, S. 260). Somit kann Widerstand durch den erwarteten Verlust von Handlungs- und Einflussmöglichkeiten bezüglich des gegenwärtigen Tätigkeitsbereiches sowie aufgrund künftiger Berufsoptionen entstehen (vgl. Kersting 2005, S. 47-49; Steiger et al. 2003, S. 272). Folglich kann eine sich verändernde Arbeitsumgebung z. T. als Stress und Bedrohung von Arbeitsplatzsicherheit, Karriere, Prestige, Macht und Einfluss sowie des Wir-Gefühls empfunden werden (vgl. Blickle et al. 2010, S. 438; Barghorn 2010, S. 31). In diesem Zusammenhang verweist Barghorn (2010, S. 80) auf empirische Studien von Van Dam, Oreg und Schyns (2007), die einen positiven Zusammenhang zwischen der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit und dem Widerstand gegenüber Veränderungen nachweisen konnten. Weitere Ursachen für Widerstände können in vorhandenen Motivationsproblemen, der mangelnden Befähigung der Mitarbeiter für Veränderungen sowie in deren Einstellung zum Wandel und bisherige Erfahrungen mit Wandelprozessen liegen (vgl. Pascale et al. 1997, S. 127ff.; Herold et al. 2007, S. 942; Reiß et al. 2011, S. 212; Vahs 2005, S. 303).

Ausgehend von den hier dargestellten Ursachen können bei den Betroffenen wiederum rational, emotional und politisch motivierte Reaktionen erwachsen, die in Lustlosigkeit, Unruhe, innerer Emigration oder z. B. starren Formalismus zum Ausdruck kommen können (vgl. Vahs 2005, S. 312; Koch 2010, S. 113).

 
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