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3.2.4 Zur Veränderbarkeit psychologischer Verträge

Psychologische Verträge sind über die Zeit hinweg veränderbar. Sie sind nicht statisch, sondern können während der Dauer eines Arbeitsverhältnisses angepasst werden (vgl. Raeder et al. 2012, S. 34). So führen u. a. zurückliegende Erfahrungen und kognitive Verarbeitungsprozesse zu einer Anpassung und Neuinterpretation individueller Erwartungen und Perspektiven (vgl. Kuckartz 2007, S. 46). Obwohl psychologische Verträge zu Beginn eines Arbeitsverhältnisses noch unvollständig sind, können bereits im Anwerbungs- und Rekrutierungsprozesses wechselseitige Erwartungen herausgebildet werden (vgl. Hüttges 2010, S. 28; Umbach 2000, S. 253). So kann das potenzielle Unternehmen z. B. Karrieremöglichkeiten aufzeigen, während künftige Mitarbeiter eigene Stärken und Potenziale herausstellen können (vgl. Kirpal et al. 2007, S. 9).

Im Laufe der Zeit können sich aufgrund veränderter wirtschaftlicher oder sozialer Rahmenbedingungen einzelne Vertragsinhalte qualitativ oder quantitativ verändern. Conway et al. (2005, S. 163 ff.) sehen drei verschiedene Wege für Organisationen, um psychologische Verträge anzupassen: neben der einseitigen Abänderung von Vertragsinhalten und der Erzwingung von Veränderungen können neue Angebote und Erwartungen auch transparent kommuniziert oder in einem gemeinsamen Forum verhandelt werden. Aus der Sicht von Mitarbeiter können Erwartungen und Angebote durch wechselseitige Sozialisierungsprozesse verhandelt werden (vgl. Herriot et al. 1997, S. 46). Zudem können sie ihre Vertragsinhalte überwachen, indem sie Verhaltensweisen und Emotionen ihrer Vorgesetzten beobachten und Rückschlüsse auf Vertragsinhalte ziehen. Schließlich können Fachkräfte auf Schlüsselpositionen ihre Erwartungen aufgrund ihres Arbeitsmarktwertes anpassen (vgl. Conway et al. 2005, S. 37 ff.). Obwohl dieser dynamische Prozesscharakter psychologischer Verträge auf Wechselseitigkeit beruht, geht man im Allgemeinen von höheren Anpassungsleistungen der Arbeitnehmenden aus (vgl. Kuckartz 2007, S. 47).

3.2.5 Zur Bedeutung psychologischer Verträge für das Arbeitsverhalten und die Leistung

Obwohl die Inhalte des psychologischen Vertrages nicht schriftlich niedergeschrieben sind, können diesbezügliche Erwartungen unter Berücksichtigung bestimmter Rahmenbedingungen stark handlungswirksam sein (vgl. Kuckartz 2007, S. 46). Raeder et al. (2001, S. 359) betonen daher, dass die Mitarbeiter über die notwendigen Informationen verfügen sollten und in die Lage versetzt werden müssen, den Wandel des Vertrages nachvollziehen zu können. Andernfalls stimmen die Erwartungen und Angebote beider Vertragsparteien nicht mehr überein.

Das Konzept des psychologischen Vertrages verdeutlicht damit die Relevanz impliziter, unausgesprochener Erwartungen. Nur wenn diese erfüllt sind, trägt dies in der Regel zu erwünschten Verhaltensweisen und Einstellungen bei (vgl. Raeder et al. 2012, S. 29). Uen et al. (2009, S. 218-220) betonen, dass unternehmensseitig erwünschte Einstellungen und Verhaltensweisen eher durch relationale als durch transaktionale Vertragselemente gefördert werden können. So ist insbesondere dann von einem stark ausgeprägten Leistungsverhalten der Mitarbeiter auszugehen, wenn relationale Verträge über eine hohe Qualität verfügen (vgl. Coyle-Shapiro et al. 2003, S. 225).

Im Gegensatz dazu können Vertragsverletzungen zu geringeren Leistungen und unerwünschten Verhalten führen. Jensen et al. (2010, S. 561 ff.) zeigen in ihrer Studie, dass gerade durch die Verletzung relationaler Vertragselemente diese Entwicklungen gefördert werden. Derartige Situationen finden sich besonders häufig in Phasen, in denen Unternehmen durch Personalabbau oder Restrukturierungen versuchen ihre Marktposition zu festigen (vgl. Nerdinger et al. 2011, S. 503). Hierbei werden die Erwartungen der Mitarbeiter oftmals enttäuscht und Versprechen nicht eingelöst (vgl. Kuckartz 2007, S. 5, 46). So verweist Benz (2002, S. 11) auf Längsschnittstudien, in denen nachgewiesen werden konnte, dass Verletzungen relationaler Verträge sich negativ auf das Engagement der Betroffenen in Veränderungsprozessen auswirken können. Indem die Betroffenen das Verhalten des Arbeitgebers als Verletzung seiner Fürsorge- und Verantwortungspflichten empfinden, reagieren sie oftmals mit einer verringerten Leistungsbereitschaft sowie abnehmender Loyalität oder innerer Kündigung (vgl. Kirpal et al. 2007, S. 12). Zudem können Vertragsverletzungen sich in einer höheren Unzufriedenheit gegenüber Vorgesetzen sowie in kontraproduktivem Verhalten bemerkbar machen (vgl. Raeder et. al 2005, S. 307; vgl. Nerdinger et al. 2011, S. 211; Becke 2008, S. 279 ff.).

Vergleichbare Reaktionen können auch dann entstehen, wenn Unternehmen versprochene relationale Vertragselemente, wie z. B. Aufstiegsmöglichkeiten nicht anbieten (vgl. Ng et al. 2010, S. 748 ff.).

 
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