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3.3 Aufgabenbezogene Motivierungspotenziale

Die Gestaltungsansätze von Arbeitsabläufen durch die Arbeits- und Organisationspsychologie wurden bis in die 1930er Jahre durch die wissenschaftliche Betriebsführung von Frederick Taylor bestimmt. Diese war gekennzeichnet durch die Zerlegung, Standardisierung und Spezialisierung von Arbeitsaufgaben sowie die strikte Trennung von manuellen und geistigen Tätigkeiten (vgl. Kleinbeck et al. 2009, S. 144). Durch die damit verbundenen Einschränkungen des individuellen Verhaltensspielraumes sollte die Effizienz der Arbeitsorganisation erhöht werden (vgl. Umbach 2000, S. 108). Allerdings führten einseitige Belastungen und häufige Wiederholungen zur Reduktion von individuellen Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie einem verhinderten Sinnerleben in der Arbeit.

Damit nahm im Laufe der Jahre die Kritik an dieser Vorgehensweise zu (vgl. Nerdinger 1995, S. 63).

Mit den Arbeiten von Herzberg und seinen Kollegen Ende der 1950er Jahre trat an die Stelle dieser wissenschaftlich-technologischen Sichtweise eine neue Form der Arbeitsgestaltung, die stärker die Bedeutung intrinsischer Faktoren der Arbeitsaufgabe für die Motivation der Arbeitnehmenden berücksichtigte (vgl. Nerdinger et al. 2011, S. 398). So hat sich in der Arbeits- und Organisationspsychologie in der Folge die Überzeugung durchgesetzt, dass bestimmte Aufgabenmerkmale ein hohes Motivierungspotenzial aufweisen und damit auf das Verhalten und Erleben der Mitarbeiter Einfluss nehmen können (vgl. Kleinbeck et al. 2009, S. 146). In Wissenschaft und betrieblicher Praxis gehören insbesondere die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg sowie das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham zu den bedeutsamsten Modellen zur Erklärung von Arbeitsmotivation (vgl. Buettner 2010, S. 4; Kil et al. 2000, S. 115). In Abgrenzung dazu stellt das soziotechnische Konzept der Aufgabenorientierung keine in sich geschlossene Theorie dar, sondern fokussiert auf ein Sammelsurium von Vorschlägen zur Gestaltung von Arbeit (vgl. Fahr et al. 2007, S. 6). Alle drei Ansätze beinhalten direkte oder indirekte inhaltliche Hinweise für die Arbeitsgestaltung (vgl. v. Rosenstiel 2003, S. 77). Demnach müssen Tätigkeiten über bestimmte Strukturen bzw. Sachverhalte verfügen, um intrinsische Motivation auszulösen (vgl. Hacker 1998, S. 306).

 
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