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4. Methodik

Ausgehend von den Darstellungen des vorangegangenen Kapitels werden in diesem Abschnitt die theoretischen Inhalte operationalisiert und an die Besonderheiten der DB bzw. der DB JobService GmbH angepasst. Dafür wird die DB kurz vorgestellt und die Situation der Beamten insgesamt sowie im JobService skizziert. Schließlich werden Aussagen zur Stichprobe, zur Datenerhebung und -auswertung gemacht.

4.1 Die Situation der Deutschen Bahn AG

4.1.1 Der Wandel der Deutsche Bahn AG

Die Deutsche Bahn AG wurde Anfang 1994 aus der Zusammenführung von Deutscher Bundesbahn und Deutscher Reichsbahn gegründet. Aufbauend auf Art. 87 GG konnte in der Folgezeit die Überführung in ein privatwirtschaftlich strukturiertes Unternehmen erfolgen. Dafür wurden zunächst Bundesbahn und Reichsbahn im Sondervermögen des Bundes, im sogenannten Bundeseisenbahnvermögen (BEV) zusammengefasst. Unter diesem Dach erfolgte die Aufteilung in einen unternehmerischen Bereich und einen Verwaltungsbereich, während ersterer als Aktiengesellschaft mit dem Ziel Eisenbahnverkehrsleistungen zu erbringen und die Eisenbahninfrastruktur zu übernehmen ausgegliedert wurde (vgl. DB 1994, S. 5-6; DBGrG 2006, S. 1-3). 1999 wurde die DB unter dem Dach einer Holding in weitere Einzelaktiengesellschaften aufgespalten.

Mit ihrer Privatisierung begann für die DB ein anhaltender Prozess der Restrukturierung. Dieser war gekennzeichnet durch die „[…] Ökonomisierung der internen wie externen Arbeits- und Sozialbeziehungen“ (aus Frey et al. 2004,

S. 3). In diesem Sinne wurden ehemals behördlich-hierarchische Strukturen durch marktkonforme Elemente in der Aufbau- und Ablauforganisation ersetzt (vgl. ebenda, S. 3).

Eingebettet in diese allgemeinen Entwicklungstendenzen einer stärkeren Marktorientierung begann Ende der 90er Jahre zudem die Internationalisierung des Konzerns hin zu einem global operierenden Akteur. Die Folgejahre waren durch zahlreiche Zukäufe und Dezentralisierungen geprägt. Bedeutsame Akquisitionen wurden bspw. mit dem Kauf der dänischen, niederländischen und britischen Güterbahnen getätigt. Durch die Übernahme des Logistikers Stinnes im Jahr 2002 und die Integration der ehemalige Bahn-Tochter Schenker in den Konzern sowie die spätere Übernahme des USamerikanischen Logistikers Bax Global wurde bspw. die Logistik- und Speditionssparte gestärkt, die durch spätere Zukäufe von Unternehmen der Luft- und Seefahrtbranche aber auch von europäischen Transportfirmen weiter ausgebaut wurde (vgl. Bund et al. 2011).

Mit dieser Neuausrichtung gehört der Konzern mittlerweile nicht nur im Bereich des Schienenpersonen- und Schienengüterverkehrs europaweit zu den führenden Unternehmen. Allein in diesen Segmenten haben seit 1994 die erbrachten Personenbzw. Tonnenkilometer um 28 % bzw. 52 % zugenommen (vgl. DB 2011a, S. 24-25). Auch in den Sparten der Luft- und Seefracht hat die DB weltweit erhebliche Marktanteile dazugewonnen (vgl. ebenda, S. 4). Seit der Bahnreform hat sich der Umsatz des Konzerns auf rd. 34 Mrd. € mehr als verdoppelt. Dabei wird der Großteil des Umsatzes mit bahnfremden Dienstleistungen, d. h. nicht mit dem Schienenverkehr erwirtschaftet (vgl. DB 2011,

S. 94 ff.). Der Wandel von einem rein auf dem deutschen Markt tätigen Schienenverkehrsunternehmen zu einem weltweit operierenden Mobilitäts- und Logistikkonzern lässt sich letztlich auch an den mittlerweile über 1.000 Gesellschaften in über 150 Staaten festmachen (vgl. ebenda, S. 223 ff.).

Die stärkere Marktorientierung hatte jedoch auch eine Neuausrichtung des Versorgungs- und Dienstleistungsangebots der DB auf dem deutschen Markt zur Folge. Mit der Verabschiedung des Regionalisierungsgesetzes Mitter der 90er Jahre war die DB nicht mehr dazu verpflichtet, wirtschaftlich unprofitable Strecken in ländlichen Regionen zu betreiben. Damit wurde die gemeinwirtschaftliche Aufgabe der DB aufgehoben und der ehemals flächendeckend angebotene Eisenbahnverkehr eingeschränkt (vgl. Bund et al. 2011). In der Folge wurden zwischen 1994 und 2005 rd. 5.700 km Eisenbahnstrecke stillgelegt und mehrere hundert Bahnhöfe geschlossen (vgl. Eisenbahnkultur (o. J.)). Dieses Rationalisierungsstreben wurde zudem durch den zunehmenden Wettbewerb auf der Schiene gefördert. So wurden seit 1996 im Bereich des öffentlichen Nahverkehrs rd. 370 Mio. Zugkilometer in rd. 175 Verfahren öffentlich vergeben. Die Deutsche Bahn sieht sich dabei ungefähr 50 Konkurrenten gegenüber (vgl. DB 2011, S. 53).

Die Auswirkungen dieser umfassenden Restrukturierungsprozesse lassen sich sowohl auf der Unternehmensebene als auch auf der Ebene der Mitarbeiter beobachten. Die Reorganisation der Unternehmensstruktur war gekennzeichnet durch eine zunehmende Ausgliederung vor- und nachgelagerter Produktionsstufen (vgl. Dunkel 2003, S. 1). Aus einem ehemals integrierten Unternehmen entstand somit eine Organisation mit zueinander im Wettbewerb stehenden Geschäftsbereichen, „[…] die gleichwohl hinsichtlich der Arbeitsabläufe und des technischen Systems weiterhin integriert bleiben müssen […]“(aus ebenda, S. 1). Dadurch können jedoch auch Kooperationsprobleme zwischen den Unternehmenseinheiten entstehen, die von den Mitarbeitern bewältigt werden müssen. Verbunden mit dieser vertikalen Desintegration fand ein starker Personalabbau statt. Im Rahmen von Tendenzen der Dezentralisierung und Marktorientierung und der damit erhofften Profitabilitätszuwächse wurde der Mitarbeiterbestand zwischen 1994 und 2011 um 40 % reduziert (vgl. DB 1994, S. 24; DB 2011, S. 176).

 
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