Menü
Start
Anmelden / Registrieren
Suche
 
Start arrow Betriebswirtschaft & Management arrow Arbeitsmotivation in Veränderungsprozessen
< Zurück   INHALT   Weiter >

7. Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen

Die nachfolgenden Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen sind, eingebettet in Anregungen aus der Literatur, das Resultat der durchgeführten Interviews und spiegeln zum Teil konkrete Vorstellungen der IP wider. In diesem Abschnitt erfolgt die Beantwortung der Teilfragen 5 und 8.

7.1 Psychologischer Vertrag

TF 5: Welche Gestaltungsmöglichkeiten können identifiziert werden, um einer dauerhaften Verletzung des psychologischen Vertrages vorzubeugen?

Die wichtigste Erkenntnis ist diejenige, dass für über 80 % der IP der Übergang in den JobService eine große persönliche Veränderung dargestellt hatte, die mit Enttäuschungen, Unsicherheiten und Ängsten verbunden war. Folgt man den Ausführungen von v. Rosenstiel (2000, S. 420) dann ist anzunehmen, dass auch die Anzahl der Personen entsprechend hoch war, die auf diese neue Situation mit Widerstand und folglich mit einer ablehnenden Haltung reagiert haben. Die individuelle Gestaltung dieser Übergangsprozesse im Sinne der Mitarbeiter aber auch der DB wird damit zu einer zentralen Herausforderung. Gestaltungsansätze lassen sich dabei auf formeller und informeller Ebene identifizieren.

Zunächst rücken die Handlungskompetenzen der Referenten in den Mittelpunkt. Sie haben die Aufgabe das Fundament für einen tragfähigen psychologischen Vertrag zu schaffen. Dafür sollten sie in der Lage sein mit Unsicherheiten, Ängsten und Widerstandshaltungen der Mitarbeiter umzugehen. Zudem ist es notwendig, dass Referenten als Gesprächspartner dienen, die den Mitarbeitern helfen eigene Erwartungen und Angebote zu reflektieren und zu kommunizieren (vgl. Raeder et al. 2012, S. 47).

Mitarbeiter sollten so zeitig wie möglich über organisationale und persönliche Veränderungsprozesse informiert werden. Erfolgt dies nicht, wie beim Großteil der Ratio-Mitarbeiter, dann können daraus starke Vertragsverletzungen mit dauerhaft niedriger Leistungsmotivation oder Engagement resultieren. Für den JobService bieten sich hierfür mehrere Anknüpfungspunkte: Zunächst könnte eine engere Verzahnung zwischen JobService und Geschäftsfeldern dazu führen, dass potenzielle Bestandsmitarbeiter bereits zu Beginn ihres Veränderungsprozesses begleitet werden. Damit könnten Veränderungen des psychologischen Vertrages frühzeitig kommuniziert und der Wandel mit den dafür notwendigen Schritten transparent abgebildet werden. Dafür müssten den Mitarbeitern jedoch relevante Informationen zur Veränderung der Organisation und ihres Arbeitsplatzes bereitgestellt werden (vgl. Raeder et al. 2001,

S. 359). Dies hätte zur Folge, dass man Unsicherheiten und Enttäuschungen reduzieren könnte, mit dem Ziel gemeinsam eine Anpassung des psychologischen Vertrages vorzunehmen und dadurch die Motivation der Betroffenen zu erhalten. Dies kann z. B. dann gelingen, wenn potenzielle Bestandsmitarbeiter durch Beratung frühzeitig darin unterstützt werden, neue Kompetenzen für den Erhalt ihrer Beschäftigungsfähigkeit zu bestimmen und auszubilden.

In diesen Zusammenhang fällt auch die negative Außendarstellung des JobService. So berichteten mehrere IP, dass sie den JobService vorher entweder überhaupt nicht kannten oder aber ein negatives Bild von diesem hatten, indem ihnen der Begriff „Gelber Sack“ geläufig war. Entsprechend gaben diese Mitarbeiter an, mit der Erwartung in den JobService gewechselt zu sein über keinerlei Berufsperspektiven mehr zu verfügen. Da damit für den psychologischen Vertrag relevante Erwartungen verbunden sind, sollte auch hier durch eine entsprechende Öffentlichkeitsarbeit gegengesteuert werden. Eine Möglichkeit bestünde bspw. darin, erfolgreiche oder zufriedene Bestandsmitarbeiter als Multiplikatoren in den Geschäftsfeldern einzusetzen. Deren Aufgabe wäre es, über Inhalte und Chancen des JobService aufzuklären und damit den künftigen Bestandsmitarbeitern klare Erwartungen an die Hand zu geben.

Wechseln Mitarbeiter in den Bestand des JobService, dann ist es empfehlenswert ein formales Erstgespräch zu führen, so wie es momentan in der Regel auch stattfindet. Allerdings sollten sich diese Gespräche durch die Aufnahme von überprüfbaren Zielen in Form von wechselseitigen Erwartungen und Angeboten auszeichnen (vgl. Raeder et al. 2012, S. 57). In der Folgezeit ist es notwendig, dass weitere formale und informelle (Beurteilungs-) Gespräche zwischen Mitarbeiter und Referent stattfinden, die helfen, ausgesprochene und unausgesprochene Erwartungen und Angebote zu konkretisieren und ggf. anzupassen. Daher ist es auch notwendig, zeitnahe Rückmeldungen an die Mitarbeiter zu geben, um Gerüchten, (inneren) Konflikten oder Unstimmigkeiten vorzubeugen (vgl. ebenda, S.57). Konkret bedeutet dies, dass Mitarbeiter und Referenten sich regelmäßig austauschen sollten und nicht wie teilweise praktiziert mehrere Wochen oder Monate keinen persönlichen Kontakt haben.

 
Fehler gefunden? Bitte markieren Sie das Wort und drücken Sie die Umschalttaste + Eingabetaste  
< Zurück   INHALT   Weiter >
 
Fachgebiet
Betriebswirtschaft & Management
Erziehungswissenschaft & Sprachen
Geographie
Informatik
Kultur
Lebensmittelwissenschaft & Ernährung
Marketing
Maschinenbau
Medien und Kommunikationswissenschaft
Medizin
Ökonomik
Pädagogik
Philosophie
Politikwissenschaft
Psychologie
Rechtswissenschaft
Sozialwissenschaften
Statistik
Finanzen
Umweltwissenschaften