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5 Potentielle Erfolgsfaktoren

5.1 Grundüberlegungen

Grundvoraussetzung für eine breit angelegte explorative Faktoranalyse ist eine möglichst umfangreiche und repräsentative Itembasis. Gründe hierfür sind:

• Ein Gütekriterium für eine Itembasis ist deren Größe. Faktoranalysen, die auf einer kleinen Anzahl von Items beruhen, sind anfällig für zufällige Einflüsse; das Modell wäre damit wenig robust (vgl. Ostendorf, 1990, S. 9). Gleichzeitig legen Kass & Tinsley (1979) nahe, dass auf jedes Item zwischen 5 und 10 Befragte kommen sollten. Bei 700 Befragten als Zielgröße der Grundgesamtheit wären demnach bis zu 140 nutzbare Items möglich.

• Items, die in die Analyse nicht eingehen, können auch nicht bewertet werden. Daher werden Items aus möglichst vielen Bereichen gewählt, die potentiell einen Einfluss auf Innovationsfähigkeit in Unternehmen haben können, um so ein möglichst holistisches Bild zu bekommen.

5.2 Itemauswahl

Für die Auswahl steht die zentrale Frage im Raum: Was könnten potentielle Erfolgsfaktoren für Innovation sein? Neben der statistischen Anforderung möglichst breit die Itemsbasis aufzufächern, geschieht dies auch aus inhaltlichen Gesichtspunkten. Experten verschiedener Fachrichtungen vertreten ebenso unterschiedliche Ansatzpunkte, was Innovationsfähigkeit fördert und was behindert. „Ist es die Kreativität der Beschäftigten? Benötigt man spezifische Führungs- und Organisationsstrukturen oder eine Innovationen fördernde Unternehmenskultur? Hängt die Innovationsfähigkeit vom Einsatz von Kreativitäts- und Bewertungstechniken ab? Benötigt man klare Ziele und ein präzises Umsetzungskonzept? (Wahren, S. 30)“ Viele dieser Fragen mag man intuitiv mit „ja“ beantworten, und dies ist nur eine kleine Auswahl. Im Folgenden wird daher der Versuch unternommen, möglichst breit und holistisch potentielle Einflussfaktoren auf die Innovationsfähigkeit aufzuführen und somit eine breite Itembasis zu erstellen:

Innovationsziele und -strategie („Aspirations and strategy“)

In Anlehnung an Strecker bezieht sich dieses Gebiet auf die Definition und Kommunikation von klaren Innovationszielen und der Ausgestaltung einer nachvollziehbaren Strategie, wie diese Ziele zu erreichen sind. Damit wird sichergestellt, dass potentielle Innovationen die übergreifende Unternehmensstrategie tragen und eine optimale Ressourcenallokation stattfindet.

Portfolio-Management („Portfolio management“)

Eine Ebene unterhalb der Strategie stellt sich die Frage, wie die raren Ressourcen in Innovationsprojekte allokiert werden. Welches Portfolio an Innovationsprojekten wird verfolgt, finanziert oder terminiert und mit welcher Priorität? Dabei ist es entscheidend, dass insbesondere personelle und finanzielle Ressourcen ausreichend und an der richtigen Stelle bereitgestellt werden (Wahren, 2004).

Ideengenerierung („Idea generation“)

Kreativität wird in der Forschung vielfältig als Quelle von Innovation diskutiert (z. B. Oldham & Cummings, 1996), sowohl die Kreativität des einzelnen, als auch von Organisationen. Daneben spielt bei der Ideengenerierung aber auch eine Rolle, andere, beispielsweise externe Quellen zu erschließen. Hält das Unternehmen engen Kontakt zu forschenden Lehrstühlen oder Forschungsnetzwerken? Nutzt das Unternehmen Möglichkeiten von „open innvation“ (vgl. Reichwald et al., 2007) und hält es engen Kontakt zu seinen Kunden? Neben der selbstbetriebenen Ideenfindung gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, die es auszuschöpfen gilt und dies besonders im Kontext von neuen Medien und weltweiter Vernetzung. Am Anfang einer jeden Innovation steht die Idee. Dabei spielt es keine Rolle, welches die Quelle der Idee ist, sondern nur dass Unternehmen diese aufgreifen und in Projekte ummünzen können.

Konzeptentwicklung und Umsetzung („Concept development“)

Am Anfang steht die Idee, aber damit aus einer Idee eine Innovation wird, muss diese entwickelt und an die Marktgegebenheiten angepasst werden. Dies ist ein Prozess, der gemanagt werden muss. Wahren (2004) nennt beispielsweise als Hinderungsgrund für Innovationen Mängel im Projektmanagement bzw. Innovationscontrolling, zudem unzureichende Berücksichtigung von Kommunikations- und Marketingaspekten. Im Umkehrschluss ist gutes Projektmanagement und Einbindung von Erkenntnissen über Kunden, Markt und Wettbewerb ein potentieller Erfolgsfaktor für Innovation in Unternehmen.

Markteinführung („Rollout“)

Nach Maier et al. (2001) ist eine Innovation erst dann als solche zu bezeichnen, wenn sie nicht nur entwickelt, sondern zum Nutzen anderer eingeführt und angewendet wird. Damit stellt die Markteinführung oder auch interne Anwendung einer zur Marktreife entwickelten Idee einen essentiellen Bestandteil der Innovation dar. Dabei unterscheiden sich Unternehmen durch das Wissen von externem und internem Umfeld, Antizipation von Entwicklungen (vgl. Wahren, 2004) und Nutzung von externen Netzwerken. Dies können einerseits bestehende Vertriebsnetzwerke, für diesen Zweck geknüpfte interne und externe Verbindungen oder sogar Kooperationen mit Wettbewerbern sein.

Externes Netzwerk („External network“)

Wie bereits angesprochen, nimmt das externe Netzwerk eine immer wichtigere Rolle ein, wenn es um Ideengenerierung, die Markteinführung, aber auch Effizienz von Entwicklungen geht. Dabei geht es nicht nur um die Frage, ob Netzwerke existieren, sondern im Besonderen darum, ob diese immer wieder hinterfragt und an sich verändernde Marktbedürfnisse angepasst werden. Die zugrundeliegende These ist, dass durch Offenheit und enge externe Kooperation das Maximum für das Unternehmen erreicht werden kann.

Organisation und Unternehmenskultur („Organization/culture“)

Eine zentralistische Organisation eines Unternehmens trägt nach Wahren (2004) nebst schwacher Kommunikation dazu bei, dass Innovationen nicht zum Tragen kommen. Im Kontext dieser Arbeit wird v. a. das Rollen- und Verantwortungsverständnis untersucht, dazu die Anreizstruktur (Incentives) und die Projektausführung. Letztere wird einerseits über Zusammenarbeit und Kommunikation über Hierarchieebenen hinweg und andererseits über Führungspersönlichkeiten getrieben.

Die Unternehmenskultur oder das Klima (Wahren, 2004) ist im Besonderen dann relevant für Innovation, wenn das Eingehen von Risiken nicht belohnt oder gar bestraft wird. Veränderungen und damit auch Innovationen bedingen die Abkehr von eingetretenen Bahnen, diese zu verlassen ist ein Risiko. Wird demnach das Eingehen von Risiken sogar sanktioniert, dann erschließt sich leicht, dass Innovation damit nicht gefördert wird. Daher ist interessant zu verstehen, wie Innovationskultur im Unternehmen gelebt wird. Beispielhaft ist in diesem Kontext zu beantworten: Geben Führungskräfte ein positives Vorbild, leben Innovation vor und tragen selber Risiken? Trägt ein sicheres und positives Umfeld dazu bei, dass Innovationen gelingen?

 
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