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8 Interpretation der Faktoren im Kontext der aktuellen Forschung

Bei der Definition der Ziele und der Motivation der vorliegenden Arbeit wurde postuliert, dass ein möglichst holistisches und umfassendes Modell für Innovation in Unternehmen erarbeitet werden soll. Durch eine breite Datenerhebung sollte sichergestellt werden, dass alle potentiellen Aspekte der Innovation erfasst werden. Diese Daten konnten zu insgesamt sieben Faktoren aggregiert werden, für deren Mehrzahl gezeigt werden konnte, dass sie einen direkten Einfluss auf Innovationsfähigkeit von Unternehmen haben.

Um dem Anspruch, ein holistisches Bild der Innovation in Unternehmen zeichnen zu können, gerecht zu werden, soll nun noch gezeigt werden, wie die Faktoren im Kontext der Innovationsforschung zu interpretieren sind. Gleichzeitig will das Modell die verschiedenen, fragmentierten Ansätze in der Innovationsforschung zu einem Gesamtgebilde zusammenfügen. Gelingt dies zu belegen, dann entspricht das Modell dem Anspruch des übergeordneten, holistischen Gesamtkonstruktes.

Dazu werden die einzelnen Faktoren nun genauer beleuchtet:

8.1 Faktor 1: Zukunftsgerichtete, unterstützende Unternehmenskultur

Der erste Faktor kann durch den nachgewiesenen Einfluss auf die selbsteingeschätzte Innovationsfähigkeit als Erfolgsfaktor für Innovation bezeichnet werden. Dabei umfasst dieser verschiedene Aspekte einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur und des Verhaltens von Führungskräften.

Basierend auf den ersten beiden Items, die diesen Faktor beschreiben, können die Attribute Unbeirrbarkeit und Zielstrebigkeit als zentral für eine solche Kultur angesehen werden. Eine Innovationskultur, die erlaubt, entschlossen, auch gegen etwaige Widerstände, für die eigene Überzeugung eintreten zu können, ohne Repressalien befürchten zu müssen, sowie Projekte anzupacken und zielstrebig umzusetzen.

Die Innovationskultur spielt insbesondere deshalb eine wichtige Rolle, da die in der psychologischen Innovationsforschung traditionell betrachteten Personenmerkmale bei der vorliegenden Arbeit eine untergeordnete Rolle spielen. Die individuellen Fähigkeiten und die Persönlichkeit sind von den Unternehmen schwerlich direkt beeinflussbar. Mittelbar kann jedoch durch die Schaffung des entsprechenden Umfeldes die Entfaltung und der Zustand von Persönlichkeitsmerkmalen beeinflusst und der förderliche Einsatz dieser durch Führungskräfte vorgelebt werden.

Die interdisziplinäre Innovationsforschung hat hier verschiedenste Ansatzpunkte und Zusammenhänge untersucht und gezeigt, dass das Teamklima einen Einfluss auf das innovative Verhalten und damit auf die Innovationsfähigkeit hat (z. B. Brodbeck & Maier, 2001; Curral et al., 2001; Wahren, 2004). Darauf aufbauend wurde analysiert, was getan werden kann, um ein solches innovationsförderliches Teamklima oder eine Innovationskultur herzustellen.

Es konnte beispielsweise gezeigt werden, dass die Art und Weise der Zusammenarbeit in Gruppen einen Einfluss auf die Innovativität hat. „So zeigten beispielsweise Baer und Frese (2003), dass sich Prozessinnovationen auf den Organisationserfolg nur bei jenen innovativen Organisationen auswirkten, die über ein fehlertolerantes und Initiative wertschätzendes Organisationsklima verfügten. Einerseits stellen nämlich Anregungen von Mitarbeitern, Kollegen und Kunden eine der wichtigsten Quellen von Innovationen dar, andererseits werden diese häufig als Bedrohung oder Kritik verstanden und nicht als Chance. Bei einem weniger offenen Organiationsklima wird ,innovativen' Mitarbeitern schnell der Eindruck vermittelt, dass sie über bestehende Probleme besser schweigen sollten.“ (Maier et al., 2004.) Mit dem Begriff „Partizipative Sicherheit“ wird ein Zustand beschrieben, bei dem jeder Einzelne motiviert wird, durch eigene Ideen das Produkt zu verfeinern, und bei dem Beiträge zur Teamarbeit anerkannt und gefördert werden (Thom, 1980, 1996).

Auch Forschungen zu dem Einfluss von Zustandsparametern auf die Innovationsfähigkeit gehören hier dazu. Beispielsweise die breite Forschung zum Thema Motivation. Es kann gezeigt werden, dass sowohl intrinsische Anreize (z. B. Andrews & Smith, 1996; Bunce & West, 1995) als auch extrinsische Anreize (z. B. Arthur & Aiman-Smith, 2001) eine wichtige Rolle spielen. Weitgehend übereinstimmend wurde gefunden, dass eine höhere Motivation zum Innovationserfolg beiträgt. Dabei ist Motivation personenbezogen, kann aber vom Unternehmen beeinflusst werden. Extrinsische Anreize können sehr direkt gesetzt werden, beispielsweise über die Vergütung, intrinsische nur indirekt beispielsweise über Rollenverhalten von Führungskräften.

Verallgemeinernd kann gesagt werden, dass verschiedene Persönlichkeitsattribute und Gruppenprozesse optimiert werden können, indem das Teamklima spezifisch gefördert wird. „Dazu gehört unter anderem, dass Gruppenmitglieder das Gefühl haben, ihre Ideen seien nicht nur ausdrücklich erwünscht, sondern auch in einem geschützten Rahmen artikulierbar“ (Brodbeck & Maier, 2001).

Weitere Aspekte einer solchen Unternehmenskultur finden sich in den Items „inspirierend“ und „leidenschaftlich“. Inspiration (Thrash & Elliot, 2003) und Offenheit für Erfahrungen (George & Zhou, 2001) sind wichtige Prädiktoren des Innovationserfolges. Beide können durch Führungskräfte in ihrer Vorbildfunktion beeinflusst und als Unternehmenskultur geprägt werden. Inspirierend und leidenschaftlich sind Merkmale einer Unternehmenskultur, welche durch positives Rollenverhalten geprägt ist.

Führungskräfte können durch eigenes Vorleben und Rollenverhalten eine Unternehmenskultur prägen, in der die Mitarbeiter die Inspiration und Unterstützung finden neue Wege einzuschlagen und so innovatives Verhalten zu zeigen (z. B. Miron et al., 2004).

Der Führungsstil ist ein weiterer wichtiger Baustein der Innovationsforschung. Beispielsweise die transformationale Führung (Keller, 1992) bei der Ideenfindung im Frühstadium der Innovation, oder der aufgabenorientierten Führungsstil (Keller, 1995) während der Umsetzung der Innovation (vgl. Anderson & King, 1993). Innovatives Verhalten hat eine inhärente hohe Unsicherheit und bedarf damit einer hohen Risikobereitschaft seitens der Mitarbeiter. Um dieses zu fördern ist einerseits eine umfassende Unterstützung durch die Führungskraft erforderlich (vgl. Amabile et al., 1996), andererseits ist eine gute Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern von Vorteil (Scott & Bruce, 1994).

Führungskräfte haben aber neben ihrem Einfluss auf die Innovationskultur und das Teamklima noch eine weitere direktere Einwirkungsmöglichkeit. Innovationen, beziehungsweise kreative Ideen als deren Vorstufe, müssen durch die Organisation umgesetzt werden. Viele scheitern hier an organisatorischen Hindernissen, beispielsweise an politischen Problemen (vgl. Amabile et al., 1996). Mittels Unterstützung durch Führungskräfte höherer Ebenen kann dies verhindert werden (Dougherty & Hardy, 1996).

Eine umfassende Beschreibung einer innovationsfreundlichen Kultur findet sich im Modell des Center of Excellence. Dieses beschreibt die verschiedenen Dimensionen einer Kultur und die Auswirkung auf die Innovationsfähigkeit (vgl. Frey, 1998; Frey

& SchulzHardt, 2000).

Ein weiteres Element dieses Faktors ist die zeitliche Ausrichtung der Kultur. Diese darf sich nicht an vergangenen Meriten orientieren, sondern es sollte eine klare Zukunftsorientierung vorherrschen.

 
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