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8.2 Faktor 2: Eine klar definierte und kommunizierte Innovationsstrategie

Der zweite der sieben potentiellen Erfolgsfaktoren umfasst verschiedene Facetten einer klaren Innovationsstrategie. Inhaltlich decken die Items des Faktors verschiedene Facetten der Innovationsstrategie ab.

Dabei konnte für die Innovationsstrategie keine direkte Auswirkung auf die Innovationsfähigkeit der Unternehmen gefunden werden, weder in Bezug zur Fremdnoch in Bezug zur Selbsteinschätzung. Dennoch stellt die Innovationsstrategie ein großes und wichtiges Forschungsgebiet in der Innovationsforschung dar (vgl. Strecker, 2009). Warum dies so ist kann anhand der Tabelle 36, nachvollzogen werden. Außer zum Faktor 5 hat die Innovationsstrategie auf alle anderen Faktoren einen starken und positiven Einfluss. Inhaltlich könnte man es so interpretieren, dass die Innovationsstrategie den Grund für die anderen direkten Einflussfaktoren bereitet.

Tabelle 36: Korrelationen der Dummy-Variablen mit den Faktoren

Faktor 2: Innovationsstrategie

Faktor 1

Faktor 3

Faktor 4

Faktor 5

Faktor 6

Faktor 7

Korrelationskoeffizient

0,52

0,63

0,55

–0,18

0,66

0,70

Sig. (2-seitig)

0,00

0,00

0,00

0,05

0,00

0,00

Dabei gibt es verschiedene Ansätze zur Definition von Innovationsstrategie. Nach Gilbert (1994) legt diese fest, zu welchem Grad und auf welche Art ein Unternehmen versucht Innovation zu nutzen, um seine Geschäftsstrategie auszuüben. Also Innovation als Unterstützung des in der allgemeinen Strategie festgelegten Unternehmensziels.

Hauschildt & Salomo (2007) nennen nicht eine Innovationsstrategie, sondern unterscheidet grundsätzlich unterschiedliche Strategien anhand von verschiedenen Innovationsentscheidungen, beispielsweise „Innovation oder Imitation?“ und auch als grundsätzliche Unternehmensentscheidung wie „Innovation als zentrale Aufgabe des Unternehmens?“.

Eine umfassende Definition kommt von Strecker (2009) „Innovationsstrategie ist definiert als die Summe der strategischen Entscheidungen, die eine Firma tätigt in Bezug auf ihre Innovationsaktivitäten. […] Innovationsstrategie wird als unternehmensweite, bereichsübergreifende Metastrategie angesehen.“

Dabei müssen nach Ramanujam & Mensch (1985) im Wesentlichen drei unterschiedliche Entscheidungen im Rahmen der Innovationsstrategie getroffen werden; in Bezug zu den Innovationsziele, dem Innovationsgrad/Risiko und dem Zeitpunkt des Markteintritts.

Ein klares Innovationsziel (vgl. Jaworski & Zurlino, 2007) oder eine gemeinsame, geteilte Vision (vgl. Pearce & Ensley, 2004) zu entwickeln ist wichtig für ein Unternehmen, da nur so die Aktivitäten in die gleiche Richtung laufen und nur „ausgehend von klaren Oberzielen die Aufmerksamkeit auf das Erkennen von Defiziten und das Antizipieren unbekannter Problemstellungen gelenkt wird“ (West, 1990). Dabei muss sich das Unternehmen fundierte Gedanken machen, wie es durch Innovation sich einen signifikanten Wettbewerbsvorteil verschaffen kann. Basierend auf den Items, die diesen Faktor beschreiben, hat ein innovatives Unternehmen eine klar definierte Anzahl von Innovationsthemen, die innerhalb der Strategie und der Innovation auch Priorität besitzen.

Dazu gehört auch, dass nur auf Basis eines klar definierten Ziels für Innovation die vorhandenen Ressourcen sinnvoll allokiert werden können. Eine Studie von Delbecq

& Mills (1985) zeigt beispielsweise, dass erfolgreiche Innovationsprojekte von der Bereitstellung von speziellen Innovationsbudgets profitieren, während gescheiterte nur eine mangelhafte Verfügung an Ressourcen hatten.

Interessanterweise existierte ein signifikanter, positiver Zusammenhang zwischen der Höhe des relativen Budgets für Forschung & Entwicklung und der Einschätzung der Innovationsstrategie des Unternehmens (Korrelation von 0,33 mit einer Signifikanz von 0,02). Dies weist darauf hin, dass in Unternehmen mit klarer Innovationsstrategie auch das Verständnis da ist, dass die Einrichtung gesonderter Budgets für kreative/innovative Aufgaben und spezifischer innovationsfördernder Instrumente, wie etwa einem betrieblichen Vorschlagswesen, zu einer Verbesserung der Innovationsfähigkeit führen (Bharadwaj & Menon, 2000).

Der Innovationsgrad und das Risiko, das mit einer Innovation verbunden ist, ist ein weiterer Kernpunkt der Innovationsstrategie. Gleich zwei der Items, die diesen Faktor beschreiben, beschäftigen sich mit diesem Thema. Einerseits geht es darum, ob bei der Formulierung der Strategie ein ausgewogenes Maß zwischen kleineren und radikaleren Innovationen gefunden wird. Dabei wurden die Führungskräfte gefragt, ob der Schwerpunkt der Innovationsaktivitäten innerhalb des Kerngeschäfts liegt, außerhalb aber nahe am Kerngeschäft, oder ob vollkommen neue Geschäftsbereiche adressiert werden. Dabei zeigt sich, dass Firmen mit einer positiven Ausprägung für Innovationsstrategie basierend auf der Umfrage offenbar den Schwerpunkt auf Innovationsaktivitäten außerhalb aber nahe am Kerngeschäft legen (Korrelation von 0,39 mit einer Signifikanz von 0,03 von Faktor 2 zu der Frage „Q79FF Beyond but still close to core business“). und damit ein ausgewogenes Verhältnis von Risiko zu potentiellen Innovationsertrag bevorzugen.

Andererseits geht es um die Frage, ob wissentlich bereits gestellte Weichenstellungen und Traditionen überdacht werden. Die Grundidee ist, dass durch Abweichen von festgelegten Denkweisen neue, grundlegende Weiterentwicklungen entstehen. Dies umfasst beispielsweise, dass Firmen Produkte entwickeln, die von ihren Kunden gar nicht nachgefragt werden. Dieses Verlassen des eingeschlagenen Pfades gegen die Wünsche der Stammkunden kann aber essentiell für grundlegende Innovationen sein (vgl. Christensen, 2003).

Das dritte wesentliche Thema der Innovationsstrategie ist nach Ramanujam & Mensch (1985) der Zeitpunkt des Markteintritts. Dabei gibt eine ganze Reihe von Veröffentlichungen zur Innovationsstrategie, die dieses Thema in das Zentrum der Untersuchung rücken (Barczak, 1995; Zahra & Covin, 1993). Dabei sagt sowohl Hausschildt (2003), dass ein Unternehmen eine klare Entscheidung treffen muss, ob es innovieren oder imitieren möchte. Hierzu passt auch eines der Items des Faktors, welches besagt, dass die Rolle im Wettbewerb klar spezifiziert werden muss, will das Unternehmen „Innovationsführer“ oder „Schneller Verfolger“ sein. Diese klare Zielsetzung über die Positionierung in Bezug auf Innovation ist wichtig, damit dementsprechend Ressourcen sinnvoll allokiert werden können.

Die klarste Innovationsstrategie hilft aber wenig, wenn diese nicht den Mitarbeitern bekannt ist, hindurch durch die ganze Organisation. Aber diese muss nicht nur bekannt sondern auch akzeptiert sein, damit sie umgesetzt wird. Dies zeigt das letzte der fünf Items, die auch diesen Faktor laden.

 
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