Performance Measurement in Abgrenzung zum Controlling

Die Meinungen in der Literatur bezüglich der Abgrenzung von Controlling und PM sind sehr unterschiedlich. Es gibt Autoren, die das PM als Subsystem des Controlling ansehen, andere verstehen hingegen das PM als Weiterentwicklung des Controlling. Unbestritten bei allen Autoren ist jedoch, dass das PM als Reaktion auf die Kritik am Rechnungswesen orientierten Controlling und seinen Instrumenten entstanden ist. Insbesondere die Schwachstellen traditioneller Kennzahlensysteme führten zu dieser Entwicklung. Das PM ergänzt das Controlling nicht nur in zeitlicher und adressatenbezogener Hinsicht, sondern auch bezüglich des Informationsangebotes (qualitative Informationen als Erweiterung der quantitativen Informationen). Ferner werden finanzielle Kennzahlen um nicht-finanzielle Messgrößen erweitert. Relativierend muss angemerkt werden, dass auch bereits im Controlling finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen berücksichtigt wurden, allerdings nie unter dem für das PM so wichtigen Blickwinkel der Strategieumsetzung sowie durchgängig für alle oberen Leistungsebenen im Unternehmen oder Geschäftsbereich. Die nicht-finanziellen Kennzahlen wurden überwiegend auf Ebene der operativen Prozesssteuerung eingesetzt.

Abschließend bleibt zu bemerken, dass in dieser Arbeit der gängigeren Auffassung gefolgt wird, welche das PM als ein Subsystem des Controlling ansieht.

Traditionelle Kennzahlensysteme in Abgrenzung zu Performance Measurement-Systemen

Traditionelle Kennzahlensysteme richten ihren Fokus auf finanzielle und vergangenheitsbezogene Aspekte. Daher sind diese Systeme überwiegend auf das finanzielle Ergebnis und/oder die Liquidität ausgerichtet. Durch diese Ausrichtung bleiben andere Dimensionen, wie beispielsweise die Marktoder Kundenorientierung, unberücksichtigt. Außerdem werden häufig zur Leistungsmessung, Beurteilung des finanziellen Ergebnisses und Steuerung der betrieblichen Ressourcen sogenannte „Soft-Facts“, wie z. B. Mitarbeiterqualifikation oder Kundenzufriedenheit, benötigt, welche ebenfalls unbeachtet bleiben. Ein weiterer Mangel der traditionellen Kennzahlensysteme ist die überwiegende Konzentration auf den Jahresabschluss und die geringe Unterteilung nach betrieblichen Subsystemen. Außerdem werden die immateriellen Vermögenswerte bei der Beurteilung des langfristigen Unternehmenserfolges, wie beispielsweise das Wissen der Mitarbeiter, die Beherrschung von Prozessen oder die Fähigkeit zur Neukundengewinnung, vernachlässigt.

Nachfolgend ist eine Aufstellung der bedeutendsten Schwachstellen von traditionellen Kennzahlensystemen gegeben:

Zeitbezug: Steuerungsansätze auf Basis bilanzieller Kennzahlen vermitteln überwiegend monetäre Ergebnisse, welche vergangenheitsbezogen und ohne Zukunftsbezug sind.

Ausrichtung: Ein Großteil der traditionellen Steuerungskonzepte ist auf interne Stakeholder ausgerichtet. Dadurch kommt es zur Vernachlässigung der Kunden- und Kapitalmarktorientierung und somit zu einer möglichen Suboptimierung im Unternehmen.

Aggregationsgrad: Durch das Arbeiten mit hochaggregierten Erfolgsgrößen auf Unternehmensoder Geschäftsbereichsebene bleiben Kennzahlen niedrigerer Ebenen, (z. B. Mitarbeiter oder Prozesse), unberücksichtigt.

Langfristiges Steuerungsziel: Traditionelle Konzepte auf Basis bilanzieller Kennzahlen, (z. B. mit der Spitzenkennzahl ROI oder Eigenkapitalrendite), können durch den Periodenbezug zu bereichsbezogenen, kurzfristigen und suboptimalen Ergebnissen führen.

Dimension: Kunden- und wettbewerberorientierte Informationen sowie Informationen über interne Prozesse können bei monetären, hochaggregierten Kennzahlensystemen nur unzureichend gegeben werden.

Format: Durch die hauptsächliche Ausrichtung auf monetäre und quantitative Daten werden schwache Signale mit Frühwarncharakter nicht berücksichtigt. Dadurch können strategische Fehlentwicklungen oder geschäftsgefährdende Risiken nicht frühzeitig entdeckt werden.

Planungsbezug: Traditionellen Systemen auf Basis bilanzieller Kennzahlen fehlt der direkte inhaltliche Bezug zu Unternehmens- und Geschäftsstrategien.

Anreizbezugspunkt: Klassische Steuerungskonzepte, wie z. B. die Plankostenrechnung, animieren eher zur Abweichungsreduzierung als zur permanenten Verbesserung.

PM-Systeme versuchen die Schwächen traditioneller Kennzahlensysteme aufzugreifen und zu verbessern. Dabei sollen finanzielle Kennzahlen nicht ausgeschlossen, sondern um nicht-monetäre Aspekte ergänzt werden.

Eine der wichtigsten Eigenschaften von PM-Systemen ist das Herunterbrechen der überwiegend qualitativen Aussagen von Visionen, Leitbildern und strategischen Zielen auf operativ handhabbare und bezüglich ihrer Zielerreichung überprüfbare, quantitative und qualitative Kennzahlen oder Indikatoren. Dadurch wird der oft bei traditionellen Kennzahlensystemen bemängelte fehlende Strategiebezug behoben.

Abschließend sind nochmals in Tabelle 3.1 die wichtigsten Unterschiede zwischen der Steuerung mittels traditioneller Kennzahlensysteme und PM-Systeme herausgearbeitet:

Tab. 3.1: Vergleich traditionelle Steuerung und Steuerung mittels PM-Systemen93