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Schritt 3: Auswahl der Entscheidungsalternativen

Die Nutzwertanalyse vergleicht entweder eine bekannte geringe Anzahl von Alternativen miteinander oder hilft, die Rangordnung zu finden. Wünschenswert ist, vorab festzustellen, ob die zur Auswahl stehenden Entscheidungsalternativen tatsächlich alle relevanten sind. Oder gibt es noch weitere Alternativen, die lediglich durch eine oberflächliche Vorauswahl „vergessen“ wurden?

Sofern nun nicht offensichtlich ist, dass alle relevanten Entscheidungsalternativen vollständig in die Nutzwertanalyse einbezogen sind, sind die Kriterien bzw. die Schwellwerte zu dokumentieren, die dazu führen, weitere Alternativen auszuklammern. In dem Fall, dass sich hinterher herausstellt, dass Alternativen schlichtweg vergessen wurden, bleibt nichts anderes übrig, als das Verfahren noch einmal durchzuführen.

Schritt 4: Sammlung von Entscheidungskriterien

Es werden jene Kriterien gesucht, die für die Entscheidung des Problems relevant sind. Die Kriteriensuche ist ein kreativer Prozess und im Ergebnis sollte ein Katalog von Kriterien gefunden worden sein, der bestmöglich das Entscheidungsproblem vor dem Hintergrund der Zielsetzung und des Handlungsrahmens beschreibt.

Tab. 2.2 Exemplarische Fragestellungen der Nutzwertanalyse

Relevant ist die Frage, wie viele Kriterien sinnvoll sind. Erfahrungsgemäß ist ein Set von 10–20 Kriterien zum einen umfangreich genug, um das Problem ausreichend zu fragmentieren und in allen seinen Facetten zu beleuchten, aber nicht zu groß, um das Verfahren zu überfordern. Eine solche Überforderung zeigt sich darin, dass mit zunehmender Anzahl von Kriterien die Verfahrensteilnehmer immer oberflächlicher über die später folgende Bewertung der Kriterien (Schritt 6) nachdenken.

An die Kriterien können einige generelle Anforderungen gestellt werden:

Vollständigkeit: In Summe müssen die Kriterien ein Problem vollständig umfassen. Kein für die Zielsetzung relevanter Aspekt darf ausgelassen werden. Für das Beispiel der Frage, ob der Markteinstieg zuerst in Frankreich oder in England in Angriff genommen werden soll, wären das z. B. Kriterien wie die folgenden:

– rechtliche Einstiegshürden

– Wettbewerbsintensität

– Verfügbarkeit von Vertriebskanälen

– Preisniveau

– Wechselwilligkeit der Kunden

– Sprachkenntnisse im eigenen Unternehmen

– Positive Erfahrungen anderer Unternehmen, die in dem betreffenden Land investiert haben („Vorbilder“)

– Subjektive Motivation der eigenen Mitarbeiter

– Produktanpassungsaufwand

– Notwendigkeit eigenständiger Werbung

Aus dieser unvollständigen Aufzählung ist bereits zu erkennen, dass sich Kriterien zu Kategorien zusammenfassen lassen, hier z. B. die Kategorien „Regulierung“, „Marketing-Mix“, „Markt & Wettbewerb“ und „Eigene Fähigkeiten“. Diese Kategorisierung wird im Schritt 5a erläutert.

Bewertbarkeit: Jedes Kriterium muss für die Verfahrensteilnehmer bewertbar sein. Das ist es regelmäßig nicht, wenn z. B. der sachliche oder fachliche Hintergrund unbekannt ist. Im obigen Beispiel muss also bekannt sein, welche Gesetze, Verordnungen und Auflagen in den jeweiligen Ländern existieren. Unter Umständen kann dieser Mangel an Wissen dadurch behoben werden, dass nur fachkundige Verfahrensteilnehmer eine Bewertung der Kriterien vornehmen.

Relevanz: Das Kriterium muss für die Bewertung der Handlungsoptionen bedeutsam sein. Dies ist freilich nicht objektiv eindeutig bestimmbar, denn es ließe sich für die meisten Problemstellungen keine Messlatte finden, anhand derer die Relevanz festgelegt werden könnte. In obigem Beispiel wäre das Kriterium „Qualität der Landesküche“ vielleicht für die Mitarbeiter wichtig, aber sicherlich nicht für das in Schritt eins beschriebene Zielsystem. Das Kriterium „Arbeitsbedingungen“, zu denen bei großzügiger Auslegung das Essen gehören mag, kann jedoch bedeutsam sein, z. B. dann, wenn diese so schlecht sind, dass Mitarbeiter sich weigern würden, im Zielland zu arbeiten.

Reproduzierbarkeit: Die letzte Anforderung an das Kriterium ist die Reproduzierbarkeit seiner Bewertung. Ist diese z. B. dadurch nicht gegeben, weil bekannt ist, dass die Bewertung zu anderer Zeit signifikant anders ausfallen würde und hat der Grund für diese Instabilität nichts mit dem Zielsystem zu tun, so ist das Kriterium nicht brauchbar. Wenn, um das Beispiel weiter zu strapazieren, als Handlungsoption für einen Markteinstieg im Ausland neben Frankreich und England auch Ägypten zur Auswahl stünde, wäre das Kriterium „Arbeitsbedingungen“ vom Zeitpunkt der Bewertung abhängig. Erfolgte diese z. B., während die Nachrichten voller Berichte über Aufstände und gewaltsame Demonstrationen sind, würde dies das Ergebnis verfälschen, denn das Zielsystem (Profitabilität ab dem vierten Geschäftsjahr) impliziert einen Prognosezeitraum, der (hoffentlich) weit über die meinungsbildenden Geschehnisse hinaus reicht.

In bestimmten Situationen kann es sinnvoll sein, den Katalog an Kriterien auszudehnen. So wurden bereits Nutzwertanalysen mit einem Set von weit über 100 Kriterien erfolgreich durchgeführt. Typisch ist dies beispielsweise bei Standortentscheidungen. Um methodische und durch Wahrnehmungsverzerrungen induzierte Fehler zu vermeiden, sind diese Kriterien zu gruppieren (Schritt 5a).

 
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