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3 Fallstricke und Grenzen der Nutzwertanalyse

Das Hauptproblem der Nutzwertanalyse ist der Aufwand, der zu tätigen ist. Somit ist sie wichtigen Entscheidungsproblemen vorbehalten. Auch liegt der Versuch nahe, durch methodische Abkürzungen Zeit zu sparen. Doch dies schlägt regelmäßig fehl. Wird das Verfahren nicht wie beschrieben und mit der gebotenen Sorgfalt durchgeführt, sollte darauf verzichtet werden. Eine „Nutzwertanalyse light“ gibt es nicht. Die Nutzwertanalyse ist auch kein Medikament gegen Entscheidungsfeigheit. Ein ganz elementarer Erfolgsfaktor der Methode ist der Moderator. Er muss zum einen das Fachwissen und die nötige Erfahrung besitzen, eine Nutzwertanalyse zu leiten, zum anderen aber über die Kompetenz und das Auftreten verfügen, die Teilnehmer zu disziplinieren. Seine Aufgabe ist es, über die Methodik zu wachen und sicherzustellen, dass sich alle Teilnehmer einbringen. Der beste Weg scheint es zu sein, klare Spielregeln zu benennen und deren Einhaltung sicher zu stellen. So ist z. B. häufig ein Streitpunkt, welche Kriterien aufgenommen werden. Darüber kann natürlich abgestimmt werden, aber besser ist es, alle sinnvollen aufzunehmen und diese wie beschrieben zu gruppieren.

Doch darf an dieser Stelle nicht versäumt werden, darauf hinzuweisen, dass die Ergebnisse tendenziell konsensual ausfallen, also einem Mittelwert zustreben. Geringe Unterschiede zwischen Handlungsalternativen sind nicht untypisch, da wir extreme Bewertungen meist zu vermeiden suchen. Dennoch ist das Ergebnis mit Sicherheit belastbarer als eines, das sich aus einer von dominanten Figuren geprägten Gruppendiskussion im Rahmen eines „Meetings“ ergäbe.

4 Anwendungsbeispiel 1: Auswahl einer Werbeagentur

Die (fiktive) „Screwpower GmbH“ produziert Schrauben und Schraubverbindungen. Sie beliefert weltweit produzierende Unternehmen. Es soll nun eine Werbeagentur beauftragt werden, die eine b-to-b-Kampagne für den mitteleuropäischen Markt entwirft. Mit dieser Kampagne werden zwei Ziele verfolgt: Erstens soll die Bekanntheit der Screwpower GmbH vor allem bei mittelständischen Unternehmen gesteigert werden, zweitens sollen Unternehmen der wichtigsten Zielgruppen mit der Marke und der Positionierungsbotschaft der Screwpower GmbH soweit in Kontakt kommen, dass ein sich anschließender Direktkontakt zur Vorbereitung von Vertriebsterminen erfolgreich ist.

Der Marketingleiter der Screwpower GmbH hat aus einer „Long List“ von 25 potentiellen Agenturen vier ausgewählt und ihre Konzepte in einem sogenannten

„Pitch“ präsentieren lassen. Natürlich ist der Erfolg der jeweils vorgeschlagenen Kampagne nur schwer abzuschätzen. Der Marketingleiter hat einen Favoriten, der aber zugleich der teuerste Anbieter ist. Der Vertriebsleiter ist mit diesem nicht einverstanden, denn ihm ist die vorgeschlagene Kampagne zu unkonventionell. Er fürchtet, dass das erste Kampagnenziel (Markenbekanntheit) zwar erreicht wird, aber das zweite (Türöffner für Vertriebskontakte) nicht.

Probleme wie diese sind typisch:

• Es ist unmöglich, den zukünftigen Erfolg einer Entscheidungsoption präzise zu prognostizieren.

• Die Entscheidung ist für die Dauer der Kampagne unumkehrbar.

• Die Kriterien, anhand derer eine Agentur ausgewählt werden soll, sind zunächst unklar.

• Es ist nicht möglich, das Werbebudget auf mehrere Agenturen zu verteilen, um das Risiko zu reduzieren.

• Es gibt einen Entscheidungszwang.

• Es droht, dass die Entscheidung auf verzerrten Wahrnehmungen basieren könnte, z. B., weil ein Kampagnenvorschlag vermeintlich attraktiv ist und den Managern der Screwpower GmbH gefällt, nicht aber unbedingt den Kunden.

So mancher Manager würde sich in einer solchen Situation auf seine Intuition und vielleicht noch sein Erfahrungswissen verlassen. Wie unbefriedigend dies ist, braucht nicht erläutert zu werden. Folglich beschließen Marketing- und Vertriebsleiter gemeinsam, für die Entscheidungsfindung eine Nutzwertanalyse durchzuführen. Sie gehen in den oben beschriebenen Schritten vor:

 
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