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Schritt 2: Benennung des Entscheidungsproblems

Der Workshop beginnt mit der Präsentation des Stands der Unternehmensentwicklung. Die fehlende Vertriebsstrategie und damit der noch nicht begonnene Aufbau von Vertriebswegen werden als Engpass deutlich. Die Nutzwertanalyse wird vom Moderator als Methode vorgestellt. Er formuliert die zu diskutierende Frage: „Welcher Vertriebsweg ist für die LuxLiving der erfolgversprechendste?“ Ferner betont er, dass das Ergebnis keineswegs endgültig sei, sondern in der weiteren Arbeit eine Kombination von Vertriebswegen ebenso denkbar sei wie das Hinzufügen weiterer, noch nicht diskutierter.

Anschließend werden die Ziele des Vertriebs der LuxLiving diskutiert, vor de-

ren Hintergrund die Vertriebswege ausgewählt werden sollen. Hier zeigt sich eine erstaunliche Diskrepanz: Während das Gründerteam von Umsatz und Gewinn im Allgemeinen spricht, haben die Vertreter der Investoren andere Ziele im Sinn: Sie betonen die Bedeutung einer schnellen Marktdurchdringung, auch wenn dies einen vorübergehenden Verzicht auf Gewinne bedeute. Beide Lager erkennen, dass die Ziele zu konkretisieren sind. Das Ergebnis der Diskussion ist das formulierte

Tab. 5.1 Beispiel Vertriebsinstanzenauswahl – Handlungsoptionen der LuxLiving

Ziel, dass binnen 24 Monaten nach Vertriebsstart ein Marktanteil von 5 % erreicht werden soll. Ferner soll bis dahin auch die Gewinnschwelle erreicht werden.

Schritt 3: Auswahl der Entscheidungsalternativen

Die drei Gründer werden zur Vorbereitung gebeten, die sinnvoll möglichen Vertriebswege zusammenzufassen. Dies übernimmt derjenige, der für den Vertrieb zuständig ist. Er präsentiert seinen bisherigen Plan und das ist eine Mischform von Absatzkanälen. Die übrigen Teilnehmer, insbesondere die Vertreter der Investoren, folgen seiner Argumentation, doch bemerken sie auch, dass die Präsentation darauf hinausläuft, ein präferiertes Portfolio von Vertriebskanälen „verkauft“ zu bekommen. Es stört sie, dass Alternativen, die sie zur Diskussion stellen, mit nicht substanziellen Argumenten abgelehnt werden: „Das wird nicht funktionieren“ oder „So macht das doch keiner“ reicht ihnen nicht aus. Der Moderator schlägt vor, dass sich von einander deutlich unterscheidende Vertriebsformen in einer Nutzwertanalyse untersucht werden sollen. Wechselwirkungen sollen als Kriterien nicht berücksichtigt werden. Auch soll zunächst offen bleiben, ob mehrere Vertriebskanäle parallel aufgebaut werden sollen. Die Teilnehmer sind damit einverstanden und so werden die in Tab. 5.1 (sicherlich nur exemplarisch) aufgeführten Vertriebsformen als Handlungsoptionen benannt:

 
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