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Schritt 4: Sammlung von Entscheidungskriterien

Die Sammlung von Kriterien beginnt konfus. Der Moderator entschließt sich darum, die Teilnehmer zunächst eine SWOT-Analyse durchführen zu lassen, bei der die Chancen und Risiken des Marktes und anschließend die Stärken und Schwächen des eigenen unternehmerischen Ansatzes ermittelt werden. Doch während die Chancen und Risiken noch recht plausibel gesammelt werden können, fehlt für die Ermittlung von Stärken und Schwächen der eigenen Geschäftsidee der Vertriebsansatz. Dennoch bringt die Teilnehmer dieser Zwischenschritt, der hier nicht dargestellt ist, weiter: Es wird klar, „worauf es ankommt.“ So werden 19 Kriterien gesammelt. Der Moderator stellt daraufhin fest, dass sich diese in unterschiedlicher Anzahl thematischen Aspekten zuordnen lassen. Er befürchtet, dass die schiere Anzahl von Kriterien je Aspekt zu einer Verzerrung der Ergebnisse führen könnte (vgl. Schritt 5 bzw. 5a in der obigen Darstellung des Verfahrens) und schlägt vor, zunächst Kategorien zu bilden, denen die Kriterien zuzuordnen sind. Er lässt diese auch nicht diskutieren, sondern benennt sie. Dabei berücksichtigt er insbesondere die Zielformulierung (Marktanteil, Gewinnschwelle). Tabelle 5.2 zeigt diese Kategorien sowie die diesen zugeordneten Kriterien. Es sei angemerkt, dass es sich hier um ein fiktives Beispiel handelt und in einer realen Situation die Auswahl der Kriterien sicherlich „besser“ stattfände. Aspekte wie z. B. Wettbewerb oder rechtliche Rahmenbedingungen fehlen.

Schritt 5: Gewichtung der Entscheidungskriterien

Die Gewichtung der Kriterien kann nicht über eine direkte Einschätzung der jeweiligen Bedeutung erfolgen. Der Weg ist hier, zunächst die Bedeutung der Kriterienkategorien zu bestimmen. Deren Anzahl ist mit fünf überschaubar, so dass der Moderator die jeweilige Bedeutung der Kategorien für die Beurteilung der Handlungsoptionen diskutieren lässt. Allerdings kommt die Gruppe zu keinem Ergebnis, vielmehr scheint alles wichtig. Der Moderator lässt somit die Paarvergleichsmethode durchführen. Jeder der sechs Teilnehmer beurteilt, ob eine Kategorie wichtiger sei als eine mit dieser zu vergleichende. Insgesamt werden so von jedem Teilnehmer 10 Vergleiche durchgeführt und von diesem aufgeschrieben. Tabelle 5.3 zeigt exemplarisch das Ergebnis eines der Gründer der LuxLiving. Je Kategorie wird in der betreffenden Zeile ausgewählt, wie oft die Kategorie wichtiger ist als eine andere.

Die Zusammenfassung der individuellen Einschätzungen der sechs Teilnehmer führt zum Ergebnis in Tab. 5.4. Anders als in Tab. 2.7 gezeigt, werden hier die Kategoriepräferenzen der Teilnehmer summiert – mathematisch führt das zum gleichen Ergebnis.

Tab. 5.2 Beispiel Vertriebsinstanzenauswahl – Kategorien von Kriterien und Kriterienkatalog

#

Kategorie

#

Kriterium

A

Zielgruppen-zugang

A.1

Anzahl erreichbarer Interessenten

A.2

Kaufkraft erreichbarer Interessenten

A.3

Einkaufserlebnis

A.4

Kundenbindungsmöglichkeit

A.5

Möglichkeiten Zielgruppenwerbung

B

Deckungs-beitrag

B.1

Investitionskosten gesamt

B.2

Fixkostenlastigkeit

B.3

Amortisationsdauer der

Investitionen in den Vertrieb

B.4 Höhe Betriebskosten

B.5 Fixkostenremanenz

B.6 Produktdeckungsbeitrag

B.7

Abwehr Wettbewerbsdruck auf Preis

C

Skalierbarkeit

C.1

Aufwand je weiterer Vertriebseinheit

C.2

Managementaufwand je weiterer

Vertriebseinheit

C.3

Zeitlicher Vorlauf zur Ausweitung der Vertriebskapazitäten

D

Komplexität

D.1

Zeitlicher Aufwand für Einstieg

D.2

Abwicklung Umtausch/Reklamation

E

Eigene Ressourcen

E.1

Know-how der eigenen Mitarbeiter

E.2

Verfügbarkeit externer Experten

Tab. 5.3 Beispiel Vertriebsinstanzenauswahl – Paarvergleich der Kriterienkategorien von Gründer Huber

Anschließend wird die Frage gestellt, welche Bedeutung jedes einzelne Kriterium für die jeweilige Kategorie hat. Für die Kategorien A, C, D und E reicht eine Diskussion aus. Doch bei der Kategorie B (Deckungsbeitrag) können sich die Teilnehmer nicht auf die Gewichte der sieben Kriterien einigen. Auch hier lässt der Moderator einen Paarvergleich durchführen, dessen Methode bereits erläutert wurde und das hier mit seinen Zwischenschritten nicht gezeigt werden muss. Aus Tab. 5.5 geht das Ergebnis hervor.

Tab. 5.4 Beispiel Vertriebsinstanzenauswahl – Paarvergleich der Kriterienkategorien aller Teilnehmer

Kat.

Hub.

Mei.

Merk.

Fritz

Raab

Werk

%

A

3

2

4

3

5

4

21

35,0

B

3

2

1

3

1

2

12

20,0

C

2

3

1

3

2

1

12

20,0

D

1

1

3

0

0

2

7

11,7

E

1

2

1

1

2

1

8

13,3

10

10

10

10

10

10

60

100

Tab. 5.5 Beispiel Vertriebsinstanzenauswahl – Festlegung der Kriteriengewichte

Kat.

Kat.-Gewicht (%)

Krit.

Krit.-Gewicht in Kategorie (%)

Resultierendes Kriteriumsgewicht (%)

A

35,0

A.1

20

7,0

A.2

15

5,3

A.3

25

8,8

A.4

25

8,8

A.5

15

5,3

B

20,0

B.1

17,4

3,5

B.2

13,1

2,6

B.3

9,4

1,9

B.4

12,8

2,6

B.5

22,1

4,4

B.6

6,4

1,3

B.7

18,8

3,8

C

20,0

C.1

50

10,0

C.2

25

5,0

C.3

25

5,0

D

11,7

D.1

75

8,8

D.2

25

2,9

E

13,3

E.1

80

10,6

E.2

20

2,7

100

100

 
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