Schritt 6: Bewertung der Entscheidungskriterien

Die bisherige Arbeit hat recht viel Zeit in Anspruch genommen. Der Nutzen wird aber deutlich: Die zur Wahl stehenden Handlungsoptionen, hier die möglichen Vertriebswege, konnten ausführlich diskutiert und deren Implikationen erarbeitet werden. Auch zeigen sich die Schwachpunkte des unternehmerischen Engagements, nämlich die mangelnde Erfahrung sowie die mangelnde Kompetenz der Gründer in vertrieblichen Belangen. Eine Option wäre nun tatsächlich, den Workshop abzubrechen und die Gründer zunächst das machen zu lassen, was „Hausaufgaben“ genannt wird, bevor die Nutzwertanalyse zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt bzw. neu durchgeführt wird.

Der Moderator lässt anschließend die Teilnehmer bewerten, wie sehr die Kriterien bei der jeweils betrachteten Handlungsoption erfüllt sind. Er lässt Kriterium für Kriterium vorgehen und gibt als Skala das Schulnotensystem (1 = sehr gut, 6 = ungenügend) vor. Er lässt die Teilnehmer ihre Einschätzung offen nennen und anschließend diskutieren. Wesentlich ist die Wirkungsrichtung der Bewertung: Z. B. ist bei Kriterium B.1 eine gute Schulnote zu vergeben, wenn die Investitionskosten gering sind, bei B.6 hingegen, wenn der Deckungsbeitrag hoch ist.

Da sich nur bei wenigen Kriterien eine Konsensmeinung herausbildet, alle Teilnehmer sich also auf eine Note einigen können, berechnet er in allen anderen Fällen den Notendurchschnitt. Anschließend wandelt er das Notenergebnis in die Punktwerte um, aus einer „2“ für „gut“ werden vier Punkte, aus einer „4,2“ werden 2,8 Punkte und so fort. Tabelle 5.6 zeigt das Ergebnis.

Schritt 7: Nutzwertberechnung

Via Tabellenkalkulation wird nun der Nutzwert je Handlungsoption (Vertriebsform) errechnet. Hierzu werden die Kriterienpunktwerte aus Tab. 5.6 mit dem Gewicht je Kriterium aus Tab. 5.5 multipliziert. Tabelle 5.7 zeigt das Ergebnis. Zur leichteren Handhabung hat der Moderator jeden einzelnen Wert mit 100 multipliziert. Aus dem Nutzwert von „2,95“ werden so „295 Punkte“, methodisch ist das irrelevant. Somit ist auch die Präferenzordnung klar (Tab. 5.8).

Schritt 8: Sensibilitätsanalyse

Das Ergebnis erstaunt die Teilnehmer. Die zwei Optionen, bei denen auf fremde Absatzmittler gesetzt wird, stehen in der Präferenzordnung klar oben, „Amazon“ hingegen am Ende. Der Moderator führt darum eine Sensibilitätsanalyse durch. Er variiert die Kategoriengewichte wie in Tab. 5.9 dargestellt auf zwei Arten.

Tab. 5.6 Beispiel Vertriebsinstanzenauswahl – Punktwert je Kriterium

Er belässt die Bewertung des Einflusses eines jeden Kriteriums wie von den Teilnehmern diskutiert und so ergeben sich Präferenzordnungen, die zum Vergleich in Tab. 5.10 nebeneinander dargestellt sind.

Es zeigt sich, dass die erarbeitete Präferenzordnung robust ist. Lediglich die Bedeutung der Nutzung fremder Web-Shops („Amazon“) verändert sich, wobei ein Blick auf die Differenzen der Nutzwerte zweigt, dass diese bei den drei nachrangigen Handlungsoptionen gering sind.

Schritt 9: Dokumentation des Ergebnisses und weiteres Vorgehen

Das Ergebnis wird dokumentiert und inklusive der TabellenkalkulationsArbeitsblätter gespeichert. Es wird jedoch keine Entscheidung getroffen, sondern die Gründer werden beauftragt, die Handlungsoptionen mit Gesch;äfts- und hier

Tab. 5.7 Beispiel Vertriebsinstanzenauswahl – Nutzwert der Vertriebswege

Tab. 5.8 Beispiel Vertriebsinstanzenauswahl – Präferenzordnung

vor allem Finanzplänen zu fundieren. Die Vertreter der Investoren sind nicht davon überzeugt, dass dies ohne fremde Unterstützung gelingt und so wird der externe Berater beauftragt, zu unterstützen.

Tab. 5.9 Beispiel Vertriebsinstanzenauswahl – Ergebnis der Variation der Kategoriengewichte

Tab. 5.10 Beispiel Vertriebsinstanzenauswahl – Variation der Kategoriengewichte für eine Sensibilitätsanalyse

Option Workshop-Ergebnis Ergebnis Variation 1 Ergebnis Variation 2