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5.2.4 Die Integrationskompetenz als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

Die Fragestellung, ob die Integrationskompetenz als Grundlage für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil eines Multi-Channel Retailers angesehen werden kann, wurde, nach Kenntnis des Verfassers, in der Literatur bislang noch keiner de-taillierteren Prüfung unterzogen. Daher soll diese These hier näher untersucht werden. Ein Instrument zur Bewertung strategischer Fähigkeiten hinsichtlich ihrer Wettbewerbsvorteilsrelevanz ist das von Barney (1991) vorgelegte VRIOKonzept, das in der Literatur weit verbreitet ist (Kraaijenbrink et al. 2010). Nach dem VRIO-Konzept muss eine Fähigkeit vier Kriterien erfüllen, um als Basis für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil angesehen werden zu können: „Valueable“, „Rareness“, „Non-imitability“ sowie „Organization Specifity“.

Zunächst muss die Fähigkeit einen strategischen Wert besitzen (Valueable), d. h., sie muss die Wettbewerbsposition eines Unternehmens nachhaltig verbessern. Wie im Rahmen dieses Beitrags bereits aufgezeigt, haben sich verhaltenswissenschaftliche Untersuchungen in den letzten Jahren vermehrt mit den Wirkungen der Vertriebskanalintegration befasst. Entsprechende Studien kommen überstimmend zu dem Ergebnis, dass sich ein hohes wahrgenommenes Integrationsniveau der Vertriebskanäle positiv auf die Zufriedenheit und Loyalität gegenüber einem Multi-Channel Retailer auswirkt (Bauer und Eckardt 2010; Chatterjee 2010; Lee und Kim 2010; Schramm-Klein 2010). Bspw. zeigen Bendoly et al. (2005), dass sich Kunden bei Nicht-Verfügbarkeit von Waren in einem Vertriebskanal bei stark integrierten Vertriebskanälen loyaler gegenüber dem Handelsunternehmen verhalten als bei schwacher Integration. Vor dem Hintergrund der Diskussion um die Problematik des Cross-Channel Free Riding kommt der Integrationskompetenz eines Multi-Channel Retailers damit eine Schlüsselrolle zu. Sie kann die Bindung der Kunden an das Vertriebskanalnetzwerk erhöhen und reduziert damit die Gefahr, dass Kunden im laufenden Einkaufsprozess zu konkurrierenden Handelsunternehmen wechseln (Chiu et al. 2011). Dem Konstrukt ist deshalb zweifelsohne ein hoher strategischer Wert zu attestieren.

Die zweite Anforderung (Rareness) umfasst die Knappheit bzw. Seltenheit von Fähigkeiten. So lassen sich durch Fähigkeiten, die alle Unternehmen einer Branche besitzen, keine Differenzierungsvorteile erzielen. Wenngleich CrossChannel-Retailing-Systeme derzeit auf dem Vormarsch sind, werden diese von Konsumenten nur vereinzelt als barrierefrei und fließend wahrgenommen (Zentes et al. 2011; Schramm-Klein). Gerade im Vergleich zu den USA und Großbritannien, die beim Thema Vertriebskanalintegration von ihren im internationalen Vergleich benchmarksetzenden E-Commerce-Strukturen profitieren, hat die deutsche Handelslandschaft noch erheblichen Nachholbedarf (Heinemann 2011; Ebeltoft Group 2013). Damit kann auch das Merkmal der Knappheit für die Integrationskompetenz als erfüllt angesehen werden.

Als dritte Anforderung ist die Nicht-Imitierbarkeit (Non-imitability) der Integrationskompetenz zu prüfen. Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil basiert demnach auf Fähigkeiten, die von Wettbewerbern nicht oder nur unter hohen Kosten nachgeahmt werden können. Ein zentrales Kriterium für die Nicht-Imitierbarkeit einer Fähigkeit ist deren Komplexität (Sirmon et al. 2007; Krasnikov und Jayachandran 2008). Je komplexer die Fähigkeit und die dahinterstehenden Prozesse, desto schwieriger ist die Fähigkeit zu kopieren. Wie bereits erläutert, sind Handelsunternehmen bei der Integration von Vertriebskanälen mit einer Vielzahl von organisatorischen, strategischen und kulturellen Herausforderungen konfrontiert (Stone et al. 2002; Berman und Thelen 2004; Steinfield et al. 2005; Neslin et al. 2006; Zhang et al. 2010). Die Lösung derartiger Herausforderungen ist nach außen hin nicht sichtbar und oftmals unternehmensspezifisch. Beispielsweise ist es für die Konkurrenz leicht herauszufinden, ob ein Multi-Channel Retailer für im Internet bestellte Waren eine Click & Collect Option anbietet. Wie das Unternehmen diesen Service allerdings prozessual, logistisch und abrechnungstechnisch meistert, ist für die Konkurrenz i.d. R nicht einsehbar. Auf Grund der hohen Komplexität der hinter der Integrationskompetenz stehenden Prozesse und der daraus resultierenden schwierigen Kopierbarkeit kann auch die Anforderung der Non-imitability bestätigt werden.

Das letzte Kriterium (Organization Specifity) umfasst die Frage, ob ein Unternehmen die erforderlichen Organisationsstrukturen und Prozesse zur Ausschöpfung der Fähigkeitspotenziale aufweist. Dieses Kriterium zielt also auf unternehmensspezifische Voraussetzungen für die Umsetzung der Vertriebskanalintegration, die sich einer generellen Betrachtung entziehen und deshalb an dieser Stelle nicht weiter analysiert werden können. Zusammenfassend kann damit festgehalten werden, dass die Integrationskompetenz im Sinne des VRIO-Konzepts alle relevanten Merkmale einer wettbewerbsvorteilsgenerierenden Fähigkeit aufweist. Auch Sousa und Voss (2006, S. 365) stellen fest: „In a multichannel setting, integration may be extremely difficult to achieve and thus holds great potential for generating competitive advantage.“

 
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