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5.3.3 Konzept des Cross-Channel Retail Branding

Grundsätzlich hat ein Multi-Channel Retailer drei verschiedene Optionen zur Kennzeichnung seines Vertriebskanalnetzwerkes (Schramm-Klein 2012): 1) Das Unternehmen kann für alle Vertriebskanäle eine einheitliche Retail Brand verwenden, 2) völlig unterschiedliche Kennzeichnungen für die Vertriebskanäle wählen oder 3) die Zusammengehörigkeit einzelner Vertriebskanäle mittels eines Zusatzes erkennen lassen. Während in den Anfängen des E-Commerce der internetbasierte Vertriebskanal oftmals separat markiert wurde, ist heute die einheitliche Markierung der Vertriebskanäle klar dominierend (Kwon und Lennon 2009; Badrinarayanan et al. 2012). Beispiele hierfür sind u. a. H&M, Media Markt, OBI oder Conrad.

Wie im Rahmen dieses Beitrags bereits aufgezeigt wurde, hat sich die breite Mehrheit der heute am Markt tätigen Multi-Channel Retailer ernst im Laufe der Zeit auf neues Vertriebskanalterrain begeben. Dabei wurde zwischen zwei Entwicklungspfaden unterschieden: Adding Clicks to Bricks und Adding Bricks to Clicks (siehe Abb. 3.1). Nutzt das Handelsunternehmen eine einheitliche Retail Brand für die Vertriebskanäle, dann wurde während des Evolutionsprozesses zum Multi-Channel Retailer die Markierung des Stammvertriebskanals auf den neuen Vertriebskanal übertragen. Beim Adding Clicks to Bricks wurde also die Markierung der stationären Geschäfte auf den Onlineshop und beim Adding Bricks to Clicks die Markierung des Onlineshops auf die stationären Geschäfte übertragen. Markentechnisch wird die Ausweitung einer Retail Brand auf einen weiteren Vertriebskanal in der Literatur als Form der Markenerweiterung interpretiert (Kwon und Lennon 2009; Badrinarayanan et al. 2012; Becerra et al. 2013). Das Grundprinzip der Markenerweiterung bildet die gedankliche Basis für das Konzept des Cross-Channel Retail Branding.

Ursprünglich stammt das Konzept der Markenerweiterung aus dem Bereich des Konsumgütermarketing bzw. des Produktmarkenmanagements. Hier wird unter eine Markenerweiterung die Nutzung einer etablierten Marke (Muttermarke) für den Eintritt in eine neue Produktkategorie verstanden (Aaker und Keller 1990). Abzugrenzen ist der Begriff von der sog. Produktlinienerweiterung. Während es sich bei der Markenerweiterung um die Dehnung einer bestehenden Marke mit dem Ziel des Eintritts in eine neue Produktkategorie bzw. einen neuen Markt handelt, versteht man unter einer Produktlinienerweiterung die Dehnung einer vorhandenen Marke in der bisherigen Produktkategorie (Esch 2012). Eine Produktlinienerweiterung im Retail-Brand-Kontext liegt bspw. dann vor, wenn die Händlermarke innerhalb eines Vertriebskanals auf ein weiteres Format übertragen wird (Multi-Format Retailing).

Insbesondere auf Grund der hohen Kosten für die Entwicklung und Einführung neuer Marken ist die Strategie der Markenerweiterung die derzeit am häufigsten genutzte Variante zur Einführung eines neuen Produktes in einen neuen Markt (Esch 2012). Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass etwa 80 % aller Markenerweiterungen in der Konsumgüterindustrie als Misserfolg einzustufen sind (Völckner und Sattler 2006). Als besonders kritisch ist in diesem Zusammenhang festzuhalten, dass sich eine erfolglose Markenerweiterung in ihren negativen Auswirkungen nicht nur auf das eigentliche Erweiterungsprodukt beschränkt, sondern zu einer Verwässerung der Vorstellungen der Konsumenten in Bezug auf die Muttermarke und damit zu einem globalen Verlust an Markenidentität und Markenerosion führen kann. Diese Gefahr betonen bspw. auch van Riel et al. (2001, S. 221): „Unsuccessful extensions may jeopardize brand equity, or the future value of the brand as a tool to introduce extensions, by weakening the positive associations with the original brand.“ Gerade bei starken Marken, die oftmals als Grundlage für Markenerweiterungen herangezogen werden, besteht die Gefahr von negativen Feedback-Effekten, sollte das Erweiterungsprodukt die durch die Marke geschürten hohen Erwartungen nicht erfüllen können (John et al. 1998).

Um die Erfolgswahrscheinlichkeit von Markenerweiterungen zu erhöhen und Verwässerungseffekte zu vermeiden, haben sich in den letzten Jahren zahlreiche Studien mit den Erfolgsfaktoren von Markenerweiterung befasst. Allein zwischen 1995 und 2010 sind mehr als 50 empirische Studien zur Wirkung von Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen veröffentlicht worden (Yorkston et al. 2010). Zu den meist untersuchten und meist diskutierten zählen u. a. die wahrgenommene Qualität der Muttermarke, die Erfahrung der Konsumenten mit der Warenkategorie des Erweiterungsproduktes, der wahrgenommene Werbedruck für das Erweiterungsprodukt sowie das wahrgenommene Kaufrisiko. Bereits Aaker und Keller (1993) haben im Zusammenhang mit der Interpretation der Ergebnisse von Markenerweiterungsstudien allerdings aufgezeigt, dass sich die Bedeutung einzelner Erfolgsfaktoren von Studie zu Studie oftmals signifikant voneinander unterscheidet. Die Autoren führen dies u. a. auf die Verwendung unterschiedlicher Stimuli, methodische Unterschiede sowie kulturelle Aspekte zurück. Allerdings hat sich im Zuge der jahrzehntelangen Forschung zu Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen ein Faktor herauskristallisiert, dem studien- und stimuliübergreifend eine

Tab. 5.4 Fit als zentraler Erfolgsfaktor von Markenweiterungen

außergewöhnlich hohe Bedeutung für den Erfolg von Markenerweiterungen attestiert wird. Dabei handelt es sich um den sog. Fit zwischen Muttermarke und Erweiterungsprodukt (siehe Tab. 5.4).

Der Fit im Rahmen einer Markenerweiterung umfasst die von Konsumenten subjektiv wahrgenommene Kongruenz zwischen Muttermarke und Erweiterungsprodukt (Aaker und Keller 1990). Der Begriff Kongruenz kann in diesem Zusammenhang in Anlehnung an Keller (1993, S. 7) als „the extent to which a brand association shares content and meaning with another brand association“ verstanden werden. Die zentrale Frage, die im Zusammenhang mit einer Markenerweiterung gestellt und beantwortet werden muss, lautet daher: „Passt das neue Produkt zur Marke?“ (Esch 2012, S. 190).

Die Nutzung etablierter Markenkonzepte und -prinzipien auf Retail Brands wird in der Literatur ausdrücklich begrüßt und sogar gefordert: „Our contention is that branding and brand management principles can and should be applied to retail brands“ (Ailawadi und Keller 2004, S. 340). Für Handelsunternehmen bedeutet das, dass diese bei der Ausweitung ihrer Retail Brand auf andere Vertriebskanäle von den gleichen Vorteilen einer Markenerweiterung profitieren können wie ein Konsumgüterhersteller. Beim Adding Clicks to Bricks zählen hierzu bspw. der Übergang von positiven Markenassoziationen auf den Onlinekanal, ein geringer wahrgenommenes Risiko seitens der Konsumenten, geringere Markteintrittsbarrieren sowie – gesamthaft gesehen – geringe Werbekosten für den Onlinekanal (van Riel et al. 2001; Kwon und Lennon 2009). Analog zu den Vorteilen sind Handelsunternehmen allerdings auch den Risiken von Markenerweiterungen ausgesetzt, so insbesondere der potenziellen Verwässerung und Erosion der Muttermarke, also im vorliegenden Fall der stationären Retail Brand. Dies unterstreichen auch Kwon und Lennon (2009, S. 377): „(.. .) a retailer's online performance may dilute the brand's positive image if the online performance fails to meet consumers' high expectations that are based on the retailer's positive offline brand image.“ Diese Gefahr ist für Handelsunternehmen im Vergleich zu Konsumgüterherstellern wie Procter & Gamble, Nestlé oder Unilever nochmals deutlich kritischer einzuschätzen, da Handelsunternehmen i. d. R nicht über ein vergleichbar umfangreiches Markenportfolio verfügen, bzw. wie z. B. im Fall von H&M, sogar nur über eine Retail Brand verfügen, die mit der Corporate Brand identisch ist. Verwässerungen der Muttermarke können demnach nicht durch andere Marken ausgeglichen werden. In Anbetracht der Chancen und Risiken, die mit einer Dehnung der Retail Brand einhergehen, scheint es gerechtfertigt, die Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen auch im Hinblick auf Multi-Channel Retailer zu bewerten.

Als tendenziell dominierender Erfolgsfaktor von Markenerweiterungen konnte in der Literatur der Fit zwischen Muttermarke und Erweiterungsprodukt identifiziert werden. Übertragen auf den Multi-Channel-Retailing-Kontext ist unter dem Fit die subjektiv wahrgenommene Kongruenz zwischen den Vertriebskanälen eines Multi-Channel Retailers zu verstehen. Dabei ist nach Ansicht des Verfassers davon auszugehen, dass die wahrgenommene Kongruenz zwischen den Vertriebskanälen umso größer ist, je höher der wahrgenommene Integrationsgrad der Vertriebskanäle ist. Der wahrgenommene Integrationsgrad basiert wiederum maßgeblich auf der Qualität des Cross-Channel Management, d. h. der Integrationskompetenz eines Multi-Channel Retailers. Dies ist die Grundüberlegung des Cross-Channel Retail Branding.

Die Perspektive des Cross-Channel Retail Branding erweitert also für MultiChannel Retailer das traditionelle Verständnis des Retail Brandung um die Komponente des Cross-Channel Management. Kernforderung und Ziel des Ansatzes ist es, das komplette Vertriebskanalsystem als in sich geschlossenen Komplex beim Kunden als Marke zu verankern („one face to the customer“). Neben der jeweiligen Einstellung der Kunden gegenüber den unterschiedlichen Vertriebskanälen, ist die Integrationskompetenz hierfür der zentrale Stellhebel.

 
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